Cross Functional Team

Les avantages des cross-functional teams

La constitution de “cross-departmental teams” qui utilisent leurs aptitudes et leur expertise pour piloter collectivement les objectifs commerciaux et élaborer des plans de continuité des activités grâce à la collaboration est impérative pour le succès des organisations.

Plusieurs entreprises innovantes dans le domaine des logiciels, telles que Google, Amazon ou encore Facebook, ont toutes adopté des cross-functional teams et commencé à s’éloigner des départements cloisonnés.

Le fait de réunir différents départements permet d’optimiser les compétences et de donner une perspective globale au travail.

Les avantages de la “cross-functional team collaboration” sont les suivants :

• Une plus grande transparence qui peut favoriser l’efficacité
• Une amélioration de l’engagement des employés
• La génération d’idées innovantes
• Une communication plus efficace
• Le développement des compétences de gestion.

Les inconvénients des cross-functional teams

La nature des cross-functional teams peut être complexe en cas de mauvaise gestion. Les éléments les plus importants à prendre en compte lors de la création d’une cross-functional team sont :

• La direction
• La portée
  
• Les objectifs.

S’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde et comprend les résultats attendus peut s’avérer délicat pour les organisations qui tentent de mettre en place des cross-functional teams.

Voici les principaux inconvénients des cross-functional teams :

• Le faible centrage sur le client (customer centricity) 
• Les problèmes de coordination et de compétences
• Les attentes élevées
• Le manque de communication.

Quelles sont les meilleures pratiques pour les cross-functional teams ?

Une “cross-functional team collaboration” efficace est l’épine dorsale des projets complexes dont les produits livrables relèvent de différents domaines d’activité.

L’expertise fournie par des unités fonctionnelles variées permet aux entreprises d’échanger des informations et de travailler à un objectif commun.

Cela dit, il est parfois difficile pour les cross-functional teams de discerner, d’échanger et d’appliquer correctement les informations critiques.

Voici trois bonnes pratiques pour les cross-functional teams :

1. Se concentrer sur l’établissement de relations : les organisations qui mettent en place des cross-functional teams solides et saines sont plus aptes à partager les informations, les ressources, les connaissances et les compétences.
   
   Les cross-functional teams génèrent une vision plus précise et holistique de l’ensemble de l’organisation, ce qui favorise l’innovation et la croissance.
2. Encourager le leadership collaboratif : le leadership collaboratif est au cœur de la création d’un lieu de travail ouvert et accessible qui favorise la communication, le partage des informations, la participation totale et la résolution des conflits.
   
3. Cultiver une communication saine et le partage de l’information : les équipes performantes génèrent des revenus plus élevés, développent et déploient des logiciels plus rapidement, ont des cycles plus courts et bénéficient de moins de temps d’arrêt.
4. Les environnements de travail qui intègrent et répondent à de nouvelles preuves s’ouvrent efficacement à des niveaux d’innovation et de créativité élevés.

La cross-functional team vs. la functional team

Les functional teams sont composées d’employés provenant de divers niveaux verticaux de la hiérarchie organisationnelle et remplissant des fonctions distinctes.

En général, les functional teams ont plusieurs personnes à charge et un responsable qui supervise les opérations internes et externes.

Voici quelques exemples de functional teams :

• La comptabilité
• Le marketing
• Les ressources humaines (RH)
• La finance.

La plupart des équipes départementales sont fonctionnelles et collaborent avec les autres départements pour diffuser l’information et atteindre les objectifs stratégiques.

Comment mettre en place une cross-functional leadership team ?

La mise en place d’une cross-functional leadership team encourage les dirigeants et les cadres à prendre en considération les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Les cross-functional leaders doivent se concentrer sur les tâches centralisées qui favorisent une meilleure collaboration et une meilleure fonctionnalité.

Les trois tâches qui permettent de construire une cross-functional leadership team sont :

1. La persuasion par le biais de points douloureux communs
2. La négociation du leadership de manière équitable
3. La recherche d’un terrain d’entente.

L’importance des cross-functional teams ne cesse de croître, car les projets modernes complexes nécessitent un mélange de compétences issues de diverses fonctions.

Quelques exemples de cross-functional teams

Voici deux exemples de cross-functional teams : 

1. Apple
   Ces dernières années, Apple s’est éloigné d’un style de direction radicalement autocratique et favorise désormais la libre circulation des idées entre ses employés.Apple a adopté le modèle de cross-functional team pour construire l’iPhone, en intégrant les connaissances et l’expertise de tous les départements pour mener la révolution des smartphones. Apple a construit l’innovation grâce à la collaboration et à une vision claire qui reste valable aujourd’hui.

   L’une des principales raisons attribuées au succès continu d’Apple est sa culture organisationnelle. Celle-ci favorise le cross-functional leadership et la coopération, ce qui a permis à Apple de passer d’environ 8 000 employés et 7 milliards de dollars de revenus en 1997 à environ 150 000 employés et 365,8 milliards de dollars de revenus en 2021.

2. Nokia
   Nokia a utilisé les cross-functional teams comme base de sa stratégie de recrutement. Celle-ci emploie des personnes qui ont l’expérience du travail en cross-functional teams et dans des environnements multisites.
   
   Nokia a combiné les compétences des scientifiques et des ingénieurs pour créer une approche multi-projets de l’innovation et de la créativité. Le transistor, qui a révolutionné de nombreuses industries, a été inventé par Nokia de cette manière.

La leçon à tirer de la “cross-functional innovation” de Nokia est simple. Plus les cross-functional teams comprennent les bases des spécialités des autres collaborateurs, plus votre entreprise sera créative, productive et fructueuse.

Le rôle des cross-functional teams dans le monde de la transformation digitale

Ce n’est un secret pour personne que les cross-functional teams favorisent l’innovation et créent de nouvelles façons d’atteindre et de dépasser les objectifs, les buts et les attentes. La cross functionality donne un but et crée une atmosphère où la transformation digitale peut se développer de manière organique.

Les équipes de transformation digitale sont par nature transversales et se composent de multiples spécialistes de différentes divisions. L’objectif final des “cross-functional digital transformation teams” est simple : il s’agit d’optimiser une transition en douceur vers des flux de travail numériques.

Les équipes qui travaillent ensemble vers un objectif commun aident les entreprises à obtenir un succès mesuré et à long terme qui suscite l’innovation.

Conclusion

Les cross-functional teams sont au cœur du développement commercial moderne. Celles-ci façonnent la manière dont le travail est effectué grâce aux connaissances et à l’expertise des différents départements.

Les entreprises du monde entier ont eu recours aux cross-functional teams pour bouleverser les modèles d’entreprise et développer de nouvelles idées, de nouveaux produits et services qui n’auraient pas pu être réalisés autrement.

Les cross-functional teams représentent l’avenir des pratiques commerciales modernes et contribuent à bouleverser les processus et à les faire évoluer vers le futur.

Les entreprises qui adoptent et investissent dans des cross-functional teams sont plus susceptibles de :

• Obtenir de meilleures informations sur le développement des services et des produits
• Accroître la productivité des employés
• Augmenter les possibilités d’innovation
  
• Avoir des compétences en communication.