Die 10 Gebote des Change Managements

Es gibt keine göttliche Weisheit für das Change Management. Jede Organisation hat eigene Ziele, Anforderungen an das Personal und ist anderen externen Marktkräften ausgesetzt.

Einige Leitprinzipien können bei der Durchführung von Wandlungsprozessen aber hilfreich sein.

Zeit zum Herumwandern, ohne zu wissen, wie Sie Ihr Ziel erreichen können, gibt es schließlich nicht. Für eine erfolgreiche digitale Transformation sind klar definierte Ziele, eine solide Strategie und die genutzten Tools unabdingbar.

Als Change Leader sind Sie dafür verantwortlich, Ihre Organisation durch die Transformation zu führen.

Wenn Sie diese 10 Gebote des Change Managements befolgen, werden Sie die Früchte eines erfolgreichen Wandels ernten, den Widerstand von Mitarbeitern minimal halten und einen höheren Einsatz von ihnen sehen können.

10 Gebote für Change Management Leader

1. Du sollst die Notwendigkeit für den Wandel klar machen.

In Zeiten der Digitalisierung fühlt es sich an, als ist Veränderung nahezu konstant präsent. Neue Software, neue Analysesysteme, eine überarbeitete Website, neue Mitarbeiter, neue Führungsstrukturen … die Liste lässt sich fortsetzen.

Manche sehen darin Fortschritt oder Entwicklung, aber für Mitarbeiter ist es anstrengend, mit zahlreichen Veränderungsmaßnahmen gleichzeitig konfrontiert zu sein. Die Auswirkungen von Erschöpfung der Organisation gegenüber Veränderung können so schwerwiegend sein, dass Sie Ihre gesamten Transformationsbemühungen zum Scheitern bringen, wenn Sie nicht sorgfältig vorgehen.

Einer der wirksamsten Mittel, dies zu verhindern, ist die konkrete Veränderung gegenüber allen betroffenen Stakeholdern klar zu machen. Jeder, der von der vorgeschlagenen Veränderung betroffen ist, sollte genau wissen, warum sie notwendig ist, was getan werden muss, um sie zu erreichen, was seine Rolle dabei ist und wie sich seine tägliche Arbeit verändern wird.

2. Du sollst ein Gefühl von Mitverantwortung und Selbstverpflichtung fördern.

Der Grad der Mitverantwortung und der Selbstverpflichtung der Führungskräfte von Organisationen ist laut einer Umfrage von McKinsey der wichtigste Faktor für einen erfolgreichen Wandel. Für den Erfolg bestens gerüstet sind Organisationen mit Führungspersönlichkeiten, die hohe Standards setzen, sich ehrgeizige Ziele setzen und Verantwortungsbewusstsein vermitteln.

Aber Führungskräfte können Veränderungen – insbesondere solche, die die gesamte Organisation betreffen – nicht allein schultern. Zwar legen die Verantwortlichen an der Spitze die Vision und die Strategie fest, aber es sind die Leute an der Basis, die über ihren Erfolg entscheiden.

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten suchen nach Möglichkeiten, den Mitarbeitern ein Gefühl der Mitverantwortung und der Selbstverpflichtung zu vermitteln. Mithilfe von Personalisierung, neuen Chancen, maßgeschneiderten Schulungen und anderen Ansätzen können Sie echte Unterstützung und Selbstverpflichtung für den Wandel aufbauen.

3. Du sollst Veränderungsmaßnahmen realistisch priorisieren.

Die meisten großen Veränderungen umfassen mehrere kleine Veränderungen. Ein Upgrade Ihres CRM erfordert beispielsweise auch ein neues Software-Onboarding-Modell, die Einstellung eines BI-Spezialisten und den Ausbau der IT-Kapazitäten.

Möglicherweise ist das nur ein Paket von Veränderungen neben anderen – ein neuer Geschäftsführer kommt hinzu, die Firma hat gerade ein Joint Venture gestartet …

Es ist immer viel los. Deshalb ist es wichtig, jede Änderung entsprechend ihrer Priorität anzugehen. Zu versuchen, alles auf einmal anzugehen, ist ein schneller Weg, Erschöpfung gegenüber dem Wandel zu erreichen. Ganz zu schweigen davon, dass sich Ihre Aufmerksamkeit (und Ihre Ressourcen) zu sehr verteilen.

Manche Veränderungen sind dringend, während andere warten können. Manche Veränderungen sind abhängig von der vorangehenden Umsetzung anderer. Planen Sie diese Abfolgen und erstellen Sie einen realistischen Fahrplan, bevor Sie losfahren.

4. Du sollst genügend Ressourcen und Support-Tools für das Personal bereitstellen.

Mitarbeiter tragen oft die Hauptlast des Wandels. Deshalb müssen Sie es ihnen so einfach und schmerzfrei wie möglich machen. Funktionierende Support-Tools für das Personal gehören zu den wirksamsten Mitteln dafür.

Nehmen Sie zum Beispiel an, wie führen ein neues CRM ein, wie im Beispiel oben. Die Benutzeroberfläche ist komplex und nicht so intuitiv, wie Sie es gerne hätten – und es scheint eine schier endlose Menge an Funktionen zu geben. Zwar zweifelt niemand die Möglichkeiten des Tools an, wohl zweifeln Mitarbeiter aber ihre eigene Fähigkeit an, diese einzusetzen.

Hier bekommen die meisten Unternehmen Probleme – es mangelt Ihnen an einer Lösung für digitale Aneignung. Wenn Ihre Mitarbeiter die Funktionen der Software nicht vollständig ausnutzen, werden sie auch nicht ihr volles Potential erreichen können.

Support-Lösungen, die Nutzer durch Vorgänge führen, unabhängig von ihrem aktuellen Kenntnisstand, reduzieren sofort den Stress und die Frustration, die mit der neuen Software verbunden ist. Nicht nur das: Mit den Tools erhalten die Nutzer die Möglichkeit, auch anspruchsvolle Funktionen zu nutzen, nicht nur die grundlegendsten.

5. Du sollst die Belastung durch Schulungen so weit wie möglich reduzieren.

Ein Wandel erfordert in der Regel einen bestimmten Umfang an Schulungen. Es ist ist riskant, sich auf veraltete Methoden zu verlassen (Schulungsseminare in Klassenzimmeratmosphäre, Webinare oder gedruckte Handbücher). Beim Erlernen von Software führen diese Ansätze in der Regel nicht dazu, dass das Wissen wirklich im Kopf bleibt und sind Zeitverschwendung.

Die effektivsten Methoden sind digitale Schulungslösungen, die kontextbezogenes Lernen ermöglichen. Diese Tools bieten Hilfestellungen innerhalb der Apps an, basierend auf individuellen Eigenschaften des Nutzers, einschließlich seiner Rolle in der Firma, den Zielen der Abteilung, seinem bisherigen Nutzerverhalten und der Tageszeit.

Mit einer Abfolge von Navigationshinweisen und Meldungen führen kontextbezogene Schulungslösungen den Nutzer Schritt für Schritt durch jeden Vorgang – es ist also Learning by Doing.

6. Du sollst während der Transformation die Bedeutung von Empathie nicht vernachlässigen.

Veränderung ist hart. Veränderung ist beängstigend. Veränderung macht nicht wirklich Spaß (es sei denn natürlich, Sie sind Change Leader). Vergessen Sie zwischen dem Strategien entwickeln, Tools und Schulungsmöglichkeiten auszuwählen nicht, auch Empathie für Ihrer Mitarbeiter zu haben.

Es ist wichtig, zu verstehen, woher der Widerstand von Mitarbeitern rührt. Meistens steckt dahinter keine Faulheit oder ein geheimer Plan, die Strategie zum Scheitern zu bringen. Der Widerstand von Mitarbeitern rührt von Gefühlen der Unsicherheit und Sorge darüber, dass der Wandel das Leben der Mitarbeiter verschlechtern könnte.

Indem Sie ihre Bedenken verstehen und praktische Schritte einleiten, diese zu adressieren, können Sie Widerstand reduzieren und negative Emotionen innerhalb der Belegschaft lindern.

7. Du sollst nach Möglichkeiten für kontinuierliche Verbesserungen suchen.

Wenn Sie Veränderungen anführen, dann sollten Sie sich nie mit dem Status Quo zufrieden geben. Es mag zwar bereits ein langer Weg zum jetzigen Ziel gewesen sein, aber jedes Ziel ist eigenltich ein sich ständig bewegendes. Es ist wichtig, nach neuen Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen.

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, um Ideen zu erhalten. Die Personen, die die tägliche Arbeit machen, liefern oft die wertvollsten Einblicke. Schauen Sie sich an, was Wettbewerber machen und was Analysten hervorsagen. Der Punkt ist: Sie können nicht stehen bleiben. Hören Sie niemals auf, zu optimieren!

8. Du sollst eine Kultur der offenen Kommunikation etablieren.

Kommunikation ist für praktischen jeden Aspekt des Wandels von kritischer Bedeutung. Ohne erreichen Sie nicht, dass alle an einem Strang ziehen. Ohne bekommen Führungskräfte niemals das Vertrauen ihrer Mitarbeiter. Ohne bleiben Optimierungen ein ferner Traum.

Deshalb sollten Sie von Anfang an zu offener und ehrlicher Kommunikation ermutigen. Ermutigen Sie Mitarbeiter dazu, Bedenken und Ideen für Verbesserungen während des Veränderungsprozesses zu äußern. Führen Sie regelmäßige Gespräche zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten durch und sorgen Sie für Transparenz von Seiten der Führungsetage.

9. Du sollst qualitative und quantitative Metriken festlegen, um die Veränderungsmaßnahmen zu evaluieren.

Metriken, die den Erfolg Ihrer Maßnahme messen, sollten Teil Ihrer Veränderungsstrategie sein. Warten Sie aber nicht bis zum „Ende” mit der Evaluation. Meilensteine für den Fortschritt zu definieren ist ein wichtiger Teil des Prozesses. Zudem können Sie damit Korrekturen vornehmen, wenn Sie beobachten, dass Sie nicht auf Kurs sind.

Es gibt ein paar digitale Lösungen, die das zu einer einfachen Aufgabe machen. Nehmen Sie zum Beispiel an, dass Sie nach der Einführung des CRMs evaluieren wollen, wie effektiv Ihre Mitarbeiter damit arbeiten. Mit einer Digital Adoption Platform (DAP) erhalten Sie Einsichten in die Art und Weise, wie Ihre Mitarbeiter die Software nutzen, welche Vorgänge ihnen am meisten Herausforderungen bereiten und an welchen Stellen Sie diese abbrechen.

Auch qualitative Metriken wie der Grad der Frustration der Mitarbeiter sind wichtig, überwacht zu werden. Hierfür gehören Gespräche mit Mitarbeitern und Umfragen zu den besten Ansätzen.

10. Du sollst Maßnahmen einsetzen, die für Verantwortungsbewusstsein sorgen.

Nichts geht voran, wenn sich Mitarbeiter nicht für den Wandel verantwortlich fühlen. Diese Verantwortung lässt sich mit verschiedenen Mitteln erreichen. Eines, das in Verbindung zum 9. Gebot steht, ist es, die Interessen der Mitarbeiter an bestimmte Metriken oder Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, kurz KPIs) zu binden.

Ein anderes ist es, bestimmte Aspekte der Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter zu verändern, und zwar so, dass es Ihre Aufgabe wird, die Veränderung zu erreichen.

Das wirksamste Mittel ist aber, echte Unterstützung und echten Einsatz für die Veränderungsmaßnahme zu erzeugen. Mitarbeiter werden eher von der Notwendigkeit einer Veränderung überzeugt sein, wenn Sie ihnen überzeugende, faktenbasierte Argumente für sie liefern. Dann werden Sie mehr Eigeninitiative in der Unterstützung der Veränderung zeigen.